Когда делегирование помогает и когда мешает в делах

Хочешь, чтобы было сделано хорошо - делай все сам. Примерно такие слова можно услышать от руководителей небольших команд разработчиков программного обеспечения. Иногда это выражение действительно имеет под собой основания. Тем не менее, руководитель, который не делегирует - не вполне профпригоден.

Делегирование задач - это одна из важных функций менеджера или собственника бизнеса. В академической литературе делегирование не считают за отдельную функцию менеджмента, там говорится о планировании, мотивации, организации и контроле, но все эти задачи руководителя тесно связаны с делегированием.

КАК ВЫГЛЯДИТ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Делегирование может быть разынм. Например, мы можем делегировать дело сотруднику фирмы (подчиененному). Но в то же самое время, какую-то работу мы можем также делегировать фрилансеру или сторонней фирме.

Чтобы делегирование было эффективным - нужно:
- четко поставить цель (план);
- указать сроки, предоставить все необходимые ресурсы в том числе и деньги, со всеми смежными подразделениями договориться (организация);
- мотивировать - постоянно звонить напоминать, вдохновлять (мотивация);
- проверять, перепроверять (контроль);

КОГДА ДЕЛЕГИРОВАНИЕ НЕОБХОДИМО И ЖЕЛАТЕЛЬНО

Самое очевидное - это когда ты сам не умеешь что-то делать или умеешь это делать плохо. Например, ты решил переоборудовать свое помещение, сделать перепланировку. Ты бы мог сам побегать по кабинетам с согласованиями и сам взять кувалду и разбить ненужную стену. В принципе, это может сделать любой предприниматель. Однако, намного продуктивнее обратиться в http://Biznes-Kadastr.ru, чтобы там помогли оценить состояние объекта (возможно ли в принципе бить кувалдой по этой стене) и оформили все документы. Профессионалы своего дела сделают это быстрее и лучше, чем если вы будете заниматься всем самостоятельно. То же самое касается и технической части. Профессионалы сделают перепланировку быстрее и качественнее, чем собственник помещения.

Итак, когда мы в чем-то не разбираемся или разбираемся плохо - лучше это отдать стороннему исполнителю, который на этом специализируется. Именно это и называется разделение труда.

Аналогичным образом, кое-какие работы можно сделать за счет фрилансеров. Незачем нанимать целую веб-студию, а проще нанять специалиста с хорошим портфолио, который сделают ту же работу без посредников быстрее и качественнее, т.к. он будет замотивирован на скорейшую сдачу работы.

Также не следует переделывать за своих подчиненных их работу. Без крайней необходимости они не должны отвлекаться на посторонние проекты. И наоборот, если кто-то сидит без дела, ему можно что-нибудь довесить. Например, программисту компании можно поручить сделать новый дизайн сайта, если у него есть свободное время.

СЛУЧАИ, КОГДА ОТ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ СТОИТ ВОЗДЕРЖАТЬСЯ

Иногда сам процесс делегирования отнимает больше времени, чем исполнение задачи. Например, я работал в одном коллективе, где на 10 человек приходилось от 2 до 4 начальников. Каждый из них считал возможным давать многочисленные мелкие поручения. А один раз один начальник отчитывал второго начальника за то, что я не успел сделать какой-то отчет до конца рабочего дня. При этом я присутствовал, когда один начальник ругал второго. Намного продуктивнее было бы всем троим навалиться на задачу и сделать ее, а не надеяться, что в восьмом часу вечера я один смогу сделать сомнительный отчет.

Также я встречал руководителей, которые в принципе работать не хотят, а хотят только делегировать. Это вторая крайность. Если одни руквоводители предпочитают все делать сами, то есть противоположенность - когда руководитель сам ничего делать не хочет, а только говорит другим как им и что делать. Подобный подход мог бы быть оправдан в крупной компании с конвейрным производством и жестким разделенеим труда. В малом же коллективе (небольшом подразделении или в стратапе) - такой подход контрпродуктивен.

Например, я был участником стартапа, в котором второй участник проекта был против того, чтобы делать что-то своими руками. Профессиональный управленец. Все кончилось лично для меня убытком на 75 тысяч рублей и закрытием проекта, т.к. в стартапе вовлеченность основателя - это один из факторов успеха.

В сухом остатке можно подвести черту. Делегирование - важный навык любого руководителя. Однако, как и везде - тут важно соблюдать баланс между работой руками и привлечением других людей к проекту.

• Читайте другие статьи из категории "Менеджмент".